足療新員工服務(wù)禮儀培訓(xùn)
　　我們正處在一個急劇變革和競爭的時代。面對激烈的職場競爭，要想求得成功、獲得發(fā)展，必須要有良好的禮儀修養(yǎng)，足療新員工更是如此。足療新員工面臨著從社會人、從學(xué)生到職業(yè)人的角色轉(zhuǎn)變，需要有一個積極的職業(yè)心態(tài)及規(guī)范的職業(yè)化舉止，以適應(yīng)職業(yè)人的角色需要。學(xué)習(xí)禮儀，就是使足療新員工在群體生活中掌握交往藝術(shù)，使工作態(tài)度更積極、工作形象更規(guī)范、行為舉止更得體。這些都會影響一個人在職場的未來發(fā)展。注重禮儀，追求和諧，掌握交往原則，融洽人際關(guān)系，是每一個足療新員工都必修的一門課。
　　
　　足療新員工如何盡快適應(yīng)新環(huán)境、融入集體、進入角色呢？
　　
　　首先要有一個良好的心態(tài)。由于個人的經(jīng)歷形成的思想和價值觀不同，會對同一件事情得出不同的結(jié)論，因此，足療新員工進入一個陌生的工作環(huán)境當中，“心態(tài)歸零”非常關(guān)鍵。企業(yè)中存在的不足和問題是很正常的現(xiàn)象，不要帶著情緒和抱怨工作，那樣你就會發(fā)現(xiàn)工作中到處都是問題。
　　
　　正如“一個硬幣的兩面”，對于同樣的壓力和困難，悲觀的人逃避，樂觀的人則認為這是對自己的一種鍛煉，是成長的階梯。所謂:態(tài)度決定一切，譚老師認為，足療新員工只有具備良好的心態(tài)，才能夠正確面對各種困難，客觀的看待眼前的問題，并會采取措施來解決它，進而提高自己的能力，才能盡快的融入到新環(huán)境。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例1——
　　
　　“不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功”，想一口吃成大胖子更是不切實際，新人需要在“蘑菇”的環(huán)境中鍛煉自己，就要首先在心態(tài)上擺正。請看以下案例:
　　
　　案例:卡莉•費奧麗娜從打雜到惠普CEO
　　
　　卡莉•費奧麗娜從斯坦福*法畢業(yè)后，*份工作是在一家地產(chǎn)經(jīng)紀公司做接線員，她每天的工作就是接電話、打字、復(fù)印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持她的選擇，但很明顯這并不是一個斯坦福畢業(yè)生應(yīng)有的本分。她毫無怨言，在簡單的工作中積極學(xué)習(xí)。一次偶然的機會，幾個經(jīng)紀人問她是否還愿意干點別的什么，于是她得到了一次撰寫文稿的機會，就是這一次，她的人生從此改變。這位卡莉•費奧麗娜就是惠普公司前CEO，被尊稱為世界*女CEO。一個組織，一般對新進人員都一視同仁，無論你是多么優(yōu)秀的人才，都只能從最簡單的事情做起?！澳⒐健钡慕?jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例2——
　　
　　例如，海爾公司在足療新員工入職后通常做的*件事是:舉辦新老“畢業(yè)生”見面會，通過師兄師姐的親身感受理解海爾。新人也可以通過面對面與集團*領(lǐng)導(dǎo)溝通的機會，了解公司的升遷機制、職業(yè)發(fā)展等問題。足療新員工在“心中有底”的情況下自然容易把心態(tài)放平穩(wěn)。
　　
　　此外，做好細節(jié)工作也能讓足療新員工產(chǎn)生歸屬感。如在軍訓(xùn)的時候，人力資源部就準備了酸梅湯，讓足療新員工訓(xùn)練一結(jié)束就可以喝到。中秋節(jié)，集團總裁從外地趕回來與同學(xué)們一起度過良宵，這些都能讓足療新員工體會到家的感覺，認為公司就是自己的第二個家。在集中培訓(xùn)之后，人力資源部要做的事就是讓足療新員工把心里話說出來，以形成民主自由的氛圍，使其更有信心投入到新的工作中。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例2——
　　
　　案例分析:Intel的足療新員工培訓(xùn)
　　
　　Intel的足療新員工培訓(xùn)基本上不涉及技術(shù)方面的內(nèi)容，在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況，Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓(xùn)，也叫足療新員工整體培訓(xùn)。培訓(xùn)的課程包括Intel的成立過程，整個公司的架構(gòu)，亞太區(qū)、*大陸的架構(gòu)，很大部分是講Intel的文化，5天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細介紹Intel的方向是什么，戰(zhàn)略是什么。
　　
　　Intel還給員工安排了一個執(zhí)行層和員工的對話ESM(utivestaffmember)，稱為newhireforum,Intel從亞太區(qū)派來兩個副總裁級別的人來*跟足療新員工見面對話。一般這樣的會是在足療新員工在Intel工作6至9個月后，這些高級副總裁來回答他們一些問題。
　　
　　Intel管理足療新員工的經(jīng)理還會從公司拿到一套資料，這套資料是非常明確地告訴經(jīng)理每個月教足療新員工干什么事情，Intel要求經(jīng)理對足療新員工是一對一交流的內(nèi)容是什么，第二個培訓(xùn)是什么，都寫得很清楚。經(jīng)理對足療新員工每個人的情況都有記錄，保證每個足療新員工得到相同的對待。培訓(xùn)是每個管人經(jīng)理主要的內(nèi)容，在經(jīng)理行為的評估時，30%看他們在管理員工方面的表現(xiàn)。
　　
　　Intel在足療新員工培訓(xùn)方面有明確的預(yù)算，而其他培訓(xùn)基本上是根據(jù)需要進行，沒有明確的預(yù)算。Intel從來不拿培訓(xùn)當獎勵員工的方式，培訓(xùn)是根據(jù)工作的要求來進行，不能夠他們工作好，就送他們?nèi)ッ绹嘤?xùn)一個星期。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例3——
　　
　　Intel的足療新員工培訓(xùn)
　　
　　Intel的足療新員工培訓(xùn)基本上不涉及技術(shù)方面的內(nèi)容，在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況，Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓(xùn)，也叫足療新員工整體培訓(xùn)。培訓(xùn)的課程包括Intel的成立過程，整個公司的架構(gòu)，亞太區(qū)、*大陸的架構(gòu)，很大部分是講Intel的文化，5天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細介紹Intel的方向是什么，戰(zhàn)略是什么。
　　
　　Intel還給員工安排了一個執(zhí)行層和員工的對話ESM(utivestaffmember)，稱為newhireforum,Intel從亞太區(qū)派來兩個副總裁級別的人來*跟足療新員工見面對話。一般這樣的會是在足療新員工在Intel工作6至9個月后，這些高級副總裁來回答他們一些問題。
　　
　　Intel管理足療新員工的經(jīng)理還會從公司拿到一套資料，這套資料是非常明確地告訴經(jīng)理每個月教足療新員工干什么事情，Intel要求經(jīng)理對足療新員工是一對一交流的內(nèi)容是什么，第二個培訓(xùn)是什么，都寫得很清楚。經(jīng)理對足療新員工每個人的情況都有記錄，保證每個足療新員工得到相同的對待。培訓(xùn)是每個管人經(jīng)理主要的內(nèi)容，在經(jīng)理行為的評估時，30%看他們在管理員工方面的表現(xiàn)。Intel在足療新員工培訓(xùn)方面有明確的預(yù)算，而其他培訓(xùn)基本上是根據(jù)需要進行，沒有明確的預(yù)算。Intel從來不拿培訓(xùn)當獎勵員工的方式，培訓(xùn)是根據(jù)工作的要求來進行，不能夠他們工作好，就送他們?nèi)ッ绹嘤?xùn)一個星期。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例4——
　　
　　IBM的足療新員工培訓(xùn)
　　
　　藍色巨人IBM公司多年位居全球企業(yè)500強前列，有業(yè)內(nèi)人士戲稱，IBM是*IT業(yè)的“黃埔軍?！薄Ｄ敲?，IBM是如何進行足療新員工培訓(xùn)的呢？有人稱IBM的足療新員工培訓(xùn)是“魔鬼訓(xùn)練營”，因為培訓(xùn)過程非常艱辛。除行政管理類人員只有為其兩周的培訓(xùn)外，IBM所有銷售、市場和服務(wù)*的員工全部要以過三個月的“魔鬼”訓(xùn)練，內(nèi)容包括:了解IBM內(nèi)部工作方式，了解自己的*職能；了解IBM的產(chǎn)品和服務(wù)；專注于銷售和市場，以模擬實戰(zhàn)的形式學(xué)習(xí)IBM怎樣做生意；素質(zhì)培訓(xùn)，包括團隊工作和溝通技能、表達技巧等。
　　
　　經(jīng)培訓(xùn)考核合格后，學(xué)員獲得正式職稱，成為IBM的一名足療新員工，有了自己的正式職務(wù)和責(zé)任。之后，負責(zé)市場和服務(wù)*的人員還要接受6－9個月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。從員工進入IBM那一天起，IBM就給每個員工勾畫了學(xué)習(xí)的藍圖。課堂上，工作中，經(jīng)理和師傅的言傳身教，自己通過公司內(nèi)部的局域網(wǎng)絡(luò)自學(xué)，總部的培訓(xùn)以及到別的*工作學(xué)習(xí)等等，龐大的全面積培訓(xùn)系統(tǒng)一直是IBM的驕傲。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例5——
　　
　　如果足療新員工覺得自己只不過是企業(yè)中的普通一員，他們就會像普通的員工那樣行事。相反，他們?nèi)绻婚_始就覺得備受歡迎和重視，就更有可能為企業(yè)創(chuàng)造價值。那些對他們表示歡迎的人很容易相處，所以他們也能夠更快、更容易地融入他們所在的團隊和企業(yè)。在美國新罕布什爾州高等教育資助基金會組織（TheNHHEAFNetworkOrganizations），當足療新員工走進入職培訓(xùn)課堂時，該組織會通過幻燈片來對他們表示問候，上面寫著:“歡迎您到來！”該組織也會慷慨地為他們舉辦一次歐式早餐宴會。此外，他們也會收到來自總裁兼CEO德勞因（ReneDrouin）的歡迎致辭（他外出時會指派一位高管幫他做歡迎致辭）。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例6——
　　
　　理解企業(yè)全局在培養(yǎng)員工投入度方面發(fā)揮著重要的作用。闡述企業(yè)的使命和偉大之處是使員工看到企業(yè)全局的要素之一。解釋企業(yè)的運作方式以及企業(yè)各個不同部分的協(xié)作方式，則是令員工看到企業(yè)全局的又一個關(guān)鍵要素。在美國東北三角州牙齒服務(wù)公司（NortheastDeltaDental），足療新員工不僅能從高管人員那里獲知企業(yè)的不同部分是如何協(xié)調(diào)運作的，而且能夠獲知企業(yè)的經(jīng)營方式。該公司財務(wù)總監(jiān)鮑徹（FrankBoucher）會向足療新員工解釋資金是如何進出該企業(yè)的。借助“資金圖”（MoneyMap），足療新員工能夠熟悉企業(yè)的財務(wù)運作狀況。這不僅有助于他們了解企業(yè)的全局，也使他們更傾向于從公司的角度來思考和行事。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例7——
　　
　　寶鋼分公司通過由入司培訓(xùn)模塊、崗位認知培養(yǎng)模塊、工作文化培養(yǎng)模塊、軍事訓(xùn)練培養(yǎng)模塊、項目引導(dǎo)培養(yǎng)模塊這五個模塊組成的“NET-5M足療新員工培養(yǎng)通用模型”有力地培養(yǎng)了大批足療新員工，使他們從*生快速成長為職業(yè)人。作為寶鋼的核心單元，寶鋼分公司承擔(dān)著為集團公司輸送人才的重要任務(wù)，因此，寶鋼分公司近年來招聘了大量的足療新員工，并且對足療新員工的成才周期要求越來越短，素質(zhì)技能要求越來越高。為了加速足療新員工成才步伐，寶鋼分公司推出了具有自身特色的“NET-5M足療新員工培養(yǎng)通用模型”?！癗ET-5M”即“足療新員工二年期五模塊（NewEmployeesTwoYears-5Modules）”，具體是指足療新員工入公司后2年內(nèi)，經(jīng)過邏輯嚴密、循序漸進的入司培訓(xùn)、崗位認知培養(yǎng)、工作文化培養(yǎng)、軍事訓(xùn)練以及項目引導(dǎo)培養(yǎng)這5個模塊的系統(tǒng)培養(yǎng)，使其從一個*生快速成長為一名職業(yè)人。
　　
　　經(jīng)過NET-5M系統(tǒng)培養(yǎng)的足療新員工不僅清晰地知道了公司的基本情況、*的工作流程、自己的工作職責(zé)，樹立了與公司司完全一致的價值觀，而且已經(jīng)在“學(xué)中干、干中學(xué)”的過程中提升了自身綜合實力，掌握了專業(yè)技能、六西格瑪工具與方法、體系管理知識、職業(yè)生涯規(guī)劃方法，并培養(yǎng)了較強的外語能力以及良好的團隊合作、吃苦耐勞的意識和精神。這些素質(zhì)將促使他們在未來的工作中創(chuàng)造出不可估量的效益。項目實施三年多以來，新進公司的員工*通過二年期培養(yǎng)期考核，不僅全部順利上崗，而且大多數(shù)已經(jīng)成為所在單元的骨干，擔(dān)當了解決現(xiàn)場問題、項目攻關(guān)、科研管理等方面的重任，并已產(chǎn)生了一批專利、技術(shù)秘密和較為可觀的經(jīng)濟效益，個別主動性強、悟性較好的足療新員工已經(jīng)成為了所在*的骨干力量。
　　
　　成長速度快，創(chuàng)新成果多。有不少新進員工，在進廠1年的時間內(nèi)獨立承擔(dān)科研項目，并取得斐然業(yè)績，2007年公司合理化建議綜合積分0名中，公司2003年后進廠的員工占20%。從個例上來說，足療新員工的創(chuàng)新成果比比皆是。如2003年進公司的本科生李文武經(jīng)過培養(yǎng)后，已經(jīng)申請了3項專利，總結(jié)技術(shù)秘密8項，提出合理化建議47項，累計產(chǎn)生效益萬元。又如2004年進公司的研究生張賀詠經(jīng)過培養(yǎng)后，總結(jié)技術(shù)秘密2項，并通過項目攻關(guān)，打破了熱軋卷取溫度控制精度的“世界紀錄”，被譽為“勇超世界一流”的花木蘭。
　　
　　縮短了培養(yǎng)周期，降低了人才培養(yǎng)成本。該模式的推行，將公司原有的足療新員工培養(yǎng)時間從三年壓縮為二年，大大縮短了培養(yǎng)周期，不僅降低了人才培養(yǎng)成本，而且使足療新員工提前為公司創(chuàng)造效益。按縮短一年的培養(yǎng)周期來測算，2005年公司因此產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益億，2006年直接經(jīng)濟效益億。
　　
　　培養(yǎng)足療新員工工作的科學(xué)性、系統(tǒng)性和邏輯性。培養(yǎng)模式很好地結(jié)合了足療新員工的成長特點和職業(yè)生涯設(shè)計原理，為足療新員工結(jié)合自身實際成功地實現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)換提供了很好的指導(dǎo)和幫助。該模型為鋼鐵制造行業(yè)的足療新員工培養(yǎng)提供了較好的模式，對鋼鐵業(yè)同行實施足療新員工培養(yǎng)具有良好的指導(dǎo)作用和推廣價值。目前，該模式已經(jīng)在寶鋼集團、寶鋼股份范圍內(nèi)其他分公司得以推廣并借鑒。