從事務性管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性管理

企業(yè)應通過前瞻性工作，完成關鍵人才的“選、用、育、留”，以實現(xiàn)人力資源的不斷增值和優(yōu)化配置，為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供人才保障和智力支撐。為此，人力資源管理*提出建立科學、統(tǒng)一的人力資源管理體系，完成人力資源體系建設框架，實行分級管理規(guī)劃。特別是建立三層級雙贏式的培訓模式，對掌握核心管理能力、核心技術、具備創(chuàng)新能力的高級專業(yè)管理人員、高技能人員進行重點開發(fā)和管理。人力配置講究標準化規(guī)范化科學化云天化國際依據(jù)公司戰(zhàn)略要求，對職位進行分層分類，進行公司核心人才管理。提出在全公司加強復合管理型、高技能型核心人才隊伍建設，建立管理類、技術類、業(yè)務類、專業(yè)類、生產(chǎn)操作類五類核心人才庫，規(guī)范各職位業(yè)務流程、職責、任職條件、任職資格和素質(zhì)能力要求，并通過任職資格管理臺賬、任職資格等級考試等形式進行動態(tài)管理，合理配置崗位員工。目前，公司基本實現(xiàn)人盡其崗，人浮于事的情況基本得到遏制。

 對人力資源進行統(tǒng)一規(guī)劃、分級管理、協(xié)同調(diào)配，把隊伍建設與人力資源管理有機結(jié)合起來，實施SAP－HR人力資源管理*業(yè)務流程，引入先進的人力資源管理模式和方法，在人力資源管理的標準化、規(guī)范化和科學化建設上邁出堅實步伐?？s小差距統(tǒng)一分公司薪酬福利云天化國際綜合考慮五家分公司整合前的薪酬福利，由于存在較大差距，在員工薪酬上采用“綜合考慮盈利能力和地區(qū)差異，盡量縮小差距”的方法，在員工福利上把握“以分公司中*福利為標準，盡可能統(tǒng)一”的原則，各分公司薪酬按關鍵業(yè)績指標（KPI）考核，統(tǒng)一福利政策，建立了統(tǒng)一的企業(yè)年金制度，補充醫(yī)療保險制度，并以此健全長效留人機制。規(guī)范招聘程序提高用人效率從公司人力資源整體需求出發(fā)，統(tǒng)一招聘策略，規(guī)范招聘程序，并制訂了員工招聘錄用管理規(guī)定，本著精干高效原則，對專業(yè)技術隊伍的空缺，采取招聘優(yōu)秀*畢業(yè)生進行補充，而工人隊伍則按內(nèi)部調(diào)配分流原則，基本上克服以往盲目大量招聘、招進后又難以安排合適崗位的弊端。 改進績效管理提高公司管控能力公司聘請社會*人力資源咨詢機構(gòu)，結(jié)合企業(yè)改革目標和現(xiàn)狀，設計一套科學的、緊密結(jié)合行業(yè)特點、又參考國內(nèi)外先進企業(yè)績效管理的模式，在2007年制訂并下達了集團公司績效考核目標責任管理計劃。分公司的關鍵業(yè)績指標是產(chǎn)品產(chǎn)量、市場銷售、成本核算、管理費用；促使各分公司適應這種新型管控機制，盡快從生產(chǎn)制造中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，各分公司的任務除了要“搞好生產(chǎn)、帶好隊伍、統(tǒng)一指揮”外，還要在“增產(chǎn)、節(jié)能、降耗，利潤”上下功夫。這一轉(zhuǎn)變意味著企業(yè)領導和員工，不僅是思想觀念的轉(zhuǎn)變，更重要的是要學習領會先進企業(yè)管理理論和方法，從根本上放棄以前國有企業(yè)不計成本的經(jīng)營方式，采取現(xiàn)代信息技術，加強管控提高效率。

 加強培訓為企業(yè)未來發(fā)展儲備人才公司投入較大力量，從組織上、人員配備上、資金上、硬件建設上給予高度重視。僅在集團內(nèi)部正式聘任的兼職講師就有315名。員工根據(jù)公司制定的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，參加公司培訓機構(gòu)（培訓中心）開辦的各類培訓班，通過教育和培訓，增強其對公司價值觀的認同與信心，通過培訓和學習，不僅能學到新知識、新方法，同時能認識更多專家，結(jié)交更多同行，通過與其面對面交流，擴大視野，提升自己的素質(zhì)。