生產(chǎn)革新的基本思想:
    實施精益就是實施生產(chǎn)革新，應(yīng)從利潤成果，根據(jù)成果設(shè)立革新的目標(biāo)，從追求全體系統(tǒng)*化上入手，從客戶價值的角度出發(fā)，運用跨*項目組的運作方式來進(jìn)行以TOP高層為主題的革新活動。
精益生產(chǎn)的由來:
    二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)百廢待舉，日本*制定了“國民收入倍增計劃”，把汽車工業(yè)作為重點發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，組織產(chǎn)業(yè)界人士前往汽車強國美國考察。當(dāng)時福特公司在底特律的的轎車廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但是來自豐田公司的代表考察了美國這個廠之后，在考察報告中卻寫道:“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。
豐田的人員所指的是工廠里的各種浪費，包括:殘次品，超過需求的超量生產(chǎn)，閑置的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要調(diào)動，商品的不必要運輸，各種等待等。正是這些浪費的存在，使得他們看到了“改進(jìn)的可能”。
豐田公司的豐田英二和大野耐一等人進(jìn)行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了一系列改進(jìn)生產(chǎn)的方法:及時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程，逐步創(chuàng)立了獨特的多品種、小批量、高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。這些方法經(jīng)過30多年的實踐，形成了完整的“豐田生產(chǎn)方式”，幫助汽車工業(yè)的后來者日本超過了汽車強國美國，產(chǎn)量達(dá)到1300萬輛，占到世界汽車總量的30％以上。
在制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式也成為日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，在日本的經(jīng)濟(jì)騰飛中起到了舉足輕重的作用。
日本經(jīng)濟(jì)的迅速崛起和日本企業(yè)在國際市場上的成功，極大地震動了西方企業(yè)界尤其是美國企業(yè)。80年代，在*和企業(yè)的大力資助下，美國企業(yè)管理領(lǐng)域的學(xué)者們開始深入研究日本企業(yè)的成功秘訣，同時開始反思美國現(xiàn)存管理思想和生產(chǎn)制造方式的不足。Daniel T. Jones等50多位專家，用了5年的時間，對17個*的90多家汽車制造企業(yè)進(jìn)行了比較分析，并在1992年發(fā)表了名為“改變世界的機器”（The Machine That Changed the World）的著名報告。該報告總結(jié)了豐田的生產(chǎn)方式，指出它的重大歷史意義，認(rèn)為這是制造工業(yè)的又一次革命。報告對于過于臃腫的大多數(shù)美國企業(yè)，提出了“精簡、消腫”的對策，把日本取得成功的生產(chǎn)方式稱為精益生產(chǎn)（Lean Production）。
精益管理之精益思想:
    在市場競爭中遭受失敗的美國汽車工業(yè)，在經(jīng)歷了曲折的認(rèn)識過程后，終于意識到致使其競爭失敗的關(guān)鍵是美國汽車制造業(yè)的大批量生產(chǎn)方式輸給豐田的精益生產(chǎn)方式。1985年，美國麻省理工的Daniel 教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進(jìn)行對比分析，于1992年出版了《改造世界的機器》一書，把豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)，并對其管理思想的特點與內(nèi)涵進(jìn)行了詳細(xì)的描述。四年之后，該書的作者出版了它的續(xù)篇《精益思想》，進(jìn)一步從理論的高度歸納了精益生產(chǎn)中所包含的新的管理思維，并將精益方式擴(kuò)大到制造業(yè)以外的所有領(lǐng)域，尤其是第三產(chǎn)業(yè)，把精益生產(chǎn)方法外延到企業(yè)活動的各個方面，不再局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，從而促使管理人員重新思考企業(yè)流程，消滅浪費，創(chuàng)造價值。
精益思想的核心就是以越來越少的投入——較少的人力、較少的設(shè)備、較短的時間和較小的場地創(chuàng)造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。精確地定義價值是精益思想關(guān)鍵性的*步；確定每個產(chǎn)品（或在某些情況下確定每一產(chǎn)品系列）的全部價值流是精益思想的第二步；緊接著就是要使保留下來的、創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來，使需要若干天才能辦完的訂貨手續(xù)，在幾小時內(nèi)辦完，使傳統(tǒng)的物資生產(chǎn)完成時間由幾個月或幾周減少到幾天或幾分鐘；隨后就要及時跟上不斷變化著的顧客需求，因為一旦具備了在用戶真正需要的時候就能設(shè)計、安排生產(chǎn)和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，就意味著可以拋開銷售，直接按用戶告知的實際要求進(jìn)行生產(chǎn)，這就是說，可以按用戶需要拉動產(chǎn)品，而不是把用戶不想要的產(chǎn)品硬推給用戶。
精益思想包括精益生產(chǎn)、精益管理、精益設(shè)計和精益供應(yīng)等一系列思想，其核心是通過“及時適量”、“零庫存”、“傳票卡”等現(xiàn)場管理手段實現(xiàn)“訂貨生產(chǎn)”，從而確保產(chǎn)品質(zhì)量并降低成本。精益思想最初是體現(xiàn)在對產(chǎn)品質(zhì)量的控制中，即指不追求產(chǎn)品的成本優(yōu)勢和技術(shù)領(lǐng)先，而是強調(diào)產(chǎn)品的成本與技術(shù)的合理匹配、協(xié)調(diào)。此后，企業(yè)界將精益思想逐步引伸、延展到企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，即追求企業(yè)經(jīng)營投入和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出的*化、價值*化。從字面意思來看，“精”體現(xiàn)在質(zhì)量上，追求“盡善盡美”、“精益求精”；“益”體現(xiàn)在成本上，只有成本低于行業(yè)平均成本的企業(yè)才能獲得收益。因而，精益思想不單純追求成本*、企業(yè)眼中的質(zhì)量*，而是追求用戶和企業(yè)都滿意的質(zhì)量、追求成本與質(zhì)量的*配置、追求產(chǎn)品性能價格的*比。
精益生產(chǎn)的五項原則:
    Womack/Jones在《精益思想》中，將由豐田開創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式總結(jié)出5個基本原則，成為所有踏上精益道路的組織不厭其繁地理解和實行的基本原則。這些原則是:
1、正確的確定價值
   正確的確定價值就是以客戶的觀點來確定企業(yè)從設(shè)計到生產(chǎn)到交付的全部過程，實現(xiàn)客戶需求的*滿足。
以客戶的觀點確定價值還必需將生產(chǎn)的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給用戶。
   精益價值觀將商家和客戶的利益統(tǒng)一起來，而不是過去那種對立的觀點。
以客戶為中心的價值觀來審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、制造過程、服務(wù)項目就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。當(dāng)然，消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是商家。
與之對照的是，企業(yè)過去的價值觀都是以自己為中心的。完全由商家設(shè)計和制造的產(chǎn)品、完全由商家設(shè)計好的服務(wù)項目，大吹大擂那些目的在于增加贏利的、額外的、甚至是“畫蛇添足”的功能，并不一定是用戶所需要的、或必需的。*將大量的浪費以成本的方式轉(zhuǎn)嫁給了用戶。而用戶享受到的僅僅是為實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)嫁的殷勤。
2、識別價值流Value Stream mapping
   價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括:從概念到設(shè)計和工程、到投產(chǎn)的技術(shù)過程，從訂單處理、到計劃、到送貨的信息過程，和從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程，以及產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過程。精益思想識別價值流的含義是在價值流中找到那些是真正增值的活動、那些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費。識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費和消滅浪費。識別價值流的方法是“價值流分析Value Stream map Analysis”——首先按產(chǎn)品族為單位畫出當(dāng)前的價值流圖，再以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。價值流分析成為實施精益思想最重要的工具。
價值流并不是從自己企業(yè)的內(nèi)部開始的，多數(shù)價值流都向前延伸到供應(yīng)商，向后延長到向客戶交付的活動。按照最終用戶的觀點全面的考察價值流、尋求全過程的整體*，特別是推敲*之間交接的過程，往往存在著更多的浪費。
3、流動 Flow
   如果正確的確定價值是精益思想的基本觀點、識別價值流是精益思想的準(zhǔn)備和入門的話，“流動Flow”和“拉動Pull”則是精益思想實現(xiàn)價值的中堅。精益思想要求創(chuàng)造價值的各個活動（步驟）流動起來，強調(diào)的是不間斷地“流動”?！皟r值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法，如*的分工（*間交接和轉(zhuǎn)移時的等待）、大批量生產(chǎn)（機床旁邊等待的在制品）等等阻斷了本應(yīng)動起來的價值流。精益將所有的停滯作為企業(yè)的浪費，號召“所有的人都必須和*化的、批量生產(chǎn)的思想做斗爭”，用持續(xù)改進(jìn)、JIT、單件流（one-piece flow）等方法在任何批量生產(chǎn)條件下創(chuàng)造價值的連續(xù)流動。
當(dāng)然，使價值流流動起來，必需具備必要的環(huán)境條件。這些條件是:
過失、廢品和返工都造成過程的中斷、回流。實現(xiàn)連續(xù)的流動要求每個過程和每個產(chǎn)品都是正確的。全面質(zhì)量管理和后來的6 Sigma都成為精益思想的重要組成部分。
環(huán)境、設(shè)備的完好性是流動的保證。3P、5S、全員維修管理 (TPM)都是價值流動的前提條件之一。
有正確規(guī)模的人力和設(shè)備能力，避免瓶頸造成的阻塞。
4、拉動 Pull
  “拉動”就是按客戶的需求投入和產(chǎn)出，使用戶精確的在他們需要的時間得到需要的東西。實行拉動以后用戶或制造的下游就象在超市的貨架上一樣地取到他們所需要的東西，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強行推給用戶。拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對應(yīng)，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和現(xiàn)場在制品，大量的壓縮了提前期。拉動原則更深遠(yuǎn)的意義在于企業(yè)具備了當(dāng)用戶一旦需要，就能立即進(jìn)行設(shè)計、計劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，*實現(xiàn)拋開預(yù)測，直接按用戶的實際需要進(jìn)行生產(chǎn)。
實現(xiàn)拉動的方法是實行JIT生產(chǎn)和單件流。當(dāng)然，JIT和單件流的實現(xiàn)*采用單元布置，對原有的制造流程做深刻的改造。流動和拉動將使產(chǎn)品開發(fā)時間減少50%、訂貨周期、減少75%、生產(chǎn)周期降低90%，這對傳統(tǒng)的改進(jìn)來說簡直是個奇跡。
5、盡善盡美 Perfection
   奇跡的出現(xiàn)是由于上述4個原則相互作用的結(jié)果。改進(jìn)的結(jié)果必然是價值流動速度顯著的加快。這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進(jìn)一步的改進(jìn)。這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程。近來Womack又反復(fù)地闡述了精益制造的目標(biāo)是:“通過盡善盡美的價值創(chuàng)造過程（包括設(shè)計、制造和對產(chǎn)品或服務(wù)整個生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價值”?！氨M善盡美”是永遠(yuǎn)達(dá)不到的，但持續(xù)地對盡善盡美的追求，將造就一個永遠(yuǎn)充滿活力、不斷進(jìn)步的企業(yè)。
在《精益思想》一書發(fā)表前后，精益思想跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出現(xiàn)了精益建筑（lean Construction）、精益服務(wù)（Lean Services）、軍事精益后勤(Lean Logistics)和補給（Lean sustainment）、精益醫(yī)保?。↙ean healthcare）、精益軟件開發(fā)（Lean Programming）和精益*（Lean Government）的概念，精益思想的應(yīng)用取得了飛躍性的發(fā)展。
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