第四章　企業(yè)業(yè)績評價 【基本要求】 （一）掌握責任中心評價指標的選擇 （二）掌握業(yè)績評價體系的改進方法 （三）熟悉業(yè)績評價計分方法 （四）了解業(yè)績評價的含義、層次與視角，熟悉企業(yè)業(yè)績評價的功能和程序 （五）了解業(yè)績評價指標的含義與特點，熟悉業(yè)績評價指標的權(quán)重與類型 （六）了解業(yè)績評價標準的含義與類型 （七）了解業(yè)績評價體系的發(fā)展與變化 （八）了解成功的企業(yè)業(yè)績評價的特征 【考試內(nèi)容】 *節(jié) 業(yè)績評價內(nèi)涵、層次、功能和程序 一、業(yè)績評價的含義 業(yè)績（或稱績效）是指組織或個人在一定時期內(nèi)投人產(chǎn)出的效率與效能。 企業(yè)業(yè)績評價（或稱業(yè)績考核、績效考核）是企業(yè)為了衡量其既定目標的實現(xiàn)程度，以及企業(yè)內(nèi)部各*、個人對目標實現(xiàn)的貢獻程度的一個評判過程。 二、業(yè)績評價的層次與視角 業(yè)績包括企業(yè)業(yè)績、*業(yè)績和個人業(yè)績?nèi)齻€層面。 從不同視角對企業(yè)進行業(yè)績評價，可能會得出不同的結(jié)論。業(yè)績評價視角主要包括：外部視角（財務視角）和內(nèi)部視角（管理視角）。 三、企業(yè)業(yè)績評價的功能 企業(yè)業(yè)績評價主要具有價值判斷功能、預測功能、戰(zhàn)略傳達與管理功能、行為導向功能。 四、企業(yè)業(yè)績評價的程序 企業(yè)業(yè)績評價的程序一般有：設計業(yè)績評價體系、下達業(yè)績評價目標值、動態(tài)監(jiān)控業(yè)績執(zhí)行情況、確認業(yè)績評價結(jié)果。 第二節(jié) 業(yè)績評價體系 一、評價指標 （一）業(yè)績評價指標的含義 業(yè)績評價指標，是指根據(jù)業(yè)績評價目標和評價主體的需要而設計的、以指標形式體現(xiàn)的能反映評價對象特征的因素。 （二）業(yè)績評價指標的類型 業(yè)績評價指標是企業(yè)業(yè)績評價內(nèi)容的載體，也是企業(yè)業(yè)績評價內(nèi)容的外在表現(xiàn)，它圍繞著企業(yè)業(yè)績的主要組成部分，建立邏輯嚴密、相互聯(lián)系、互為補充的體系結(jié)構(gòu)。 常見的業(yè)績評價指標的分類方法有： 1.財務指標與非財務指標 2.定性指標與定量指標 3.絕對指標與相對指標 4.基本指標與修正指標 5.正向指標、反向指標與適度指標 （三）業(yè)績評價指標的權(quán)重 權(quán)重是一個相對的概念，某一評價指標的權(quán)重是指該指標在整體評價指標體系中的相對重要程度。 （四）業(yè)績評價指標的特點 一般來說，成功的業(yè)績評價指標體系有如下特點： 1.指標體系有戰(zhàn)略高度 2.指標體系能以財務業(yè)績?yōu)樵u價落腳點 3.財務指標與非財務指標的有機結(jié)合 4.突出知識創(chuàng)新對企業(yè)長期發(fā)展的影響 5.強化企業(yè)內(nèi)部*間的合作關(guān)系 （五）責任中心評價指標的選擇 1.成本（費用）中心 2.收人中心 3.利潤中心 4.投資中心 二、評價標準 （一）業(yè)績評價標準的含義 評價標準是業(yè)績評價的參照物，也就是評價客體的業(yè)績指標需要與什么相比較。評價標準是判斷評價對象業(yè)績優(yōu)劣的基準，是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行價值判斷的尺度。 （二）業(yè)績評價標準的類型 企業(yè)通常使用的業(yè)績標準包括歷史標準、預算標準、外部標準等。 三、評價計分方法 常見的業(yè)績評價計分方法有以下幾種： （一）比率法 比率法是指用指標的實際完成值除以目標值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。 （二）插值法 插值法又稱“內(nèi)插法”，是利用函數(shù)/(*）在某區(qū)間中已知的若干點的函數(shù)值，做出適當?shù)奶囟ê瘮?shù)，在區(qū)間的其他點上用這個特定函數(shù)的值作為函數(shù)/(*)的近似值。 （三）減分法 減分法是指針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。 （四）層差法 層差法是指將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。 （五）非此即彼法 非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。 第三節(jié)業(yè)績評價體系的改進 —、業(yè)績評價體系的發(fā)展與變化 企業(yè)業(yè)績評價體系的發(fā)展始終是和企業(yè)管理實踐、所處的時代特征緊密結(jié)合在一起的。不同時期的企業(yè)業(yè)績評價體系也隨之發(fā)生變化，分別經(jīng)歷了以成本、財務、價值和平衡為基礎的四個階段。 二、非財務指標 運用財務指標來評估責任中心的業(yè)績具有一定的缺陷，在業(yè)績評價方面引人了非財務指標。非財務指標一般是財務指標的先行指標，較差的非財務指標必定會給企業(yè)帶來不利影響并在財務指標中體現(xiàn)，而出色的非財務業(yè)績通常伴有出色的財務業(yè)績。 三、關(guān)鍵指標法 關(guān)鍵指標評價法（KeyPerformanceIndex,KPI)是基于以下理念：企業(yè)必須明確自己在一定時期的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確判斷哪些客戶、項目、投資或活動超出了組織的戰(zhàn)略邊界，經(jīng)理人員應該將精力集中在與公司戰(zhàn)略推進有關(guān)的項目上，以提高管理效率?？己酥笜梭w系必須簡化，只要選擇與戰(zhàn)略推進密切相關(guān)的指標對相關(guān)人員進行考核即可。 四、平衡計分卡 （一）平衡計分卡的含義 平衡計分卡（BalanceScoreCard)是采用多重指標、從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法。平衡計分卡提供了一個綜合的業(yè)績評價框架，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績評價體系。 （二）平衡計分卡的指標設計 1.財務層面 2.顧客層面 3.內(nèi)部業(yè)務過程層面 4.學習與成長層面 （三）平衡計分卡的有效應用 要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰(zhàn)略相整合，必須遵循以下三個原則： 1.各個層面的指標間具有因果關(guān)系 2.結(jié)果計量指標與業(yè)績動因相關(guān)聯(lián) 3.與財務指標掛鉤 五、對標管理與持續(xù)改進 （一）對標管理 對標管理（Benchmarking）是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。 （二）持續(xù)改進 持續(xù)改進（ContinuousImprovement）,是制定改進目標和尋求改進機會的過程，是許多企業(yè)在履行其責任及進行業(yè)績評價時所秉持的一種管理思想。 六、成功的企業(yè)業(yè)績評價特征 （一）業(yè)績評價指標體系科學、合理和系統(tǒng) （二）業(yè)績評價的信息容易取得，符合成本效益原則 （三）業(yè)績評價工作內(nèi)化到企業(yè)日常管理工作，自動貫徹執(zhí)行 (四）業(yè)績評價結(jié)果得到正確和及時運用，能促進個人目標和公司戰(zhàn)略目標趨于一致