擁有良好的財務(wù)技能不一定能創(chuàng)造出更為優(yōu)異的財務(wù)業(yè)績；擁有MBA或者其他財會學(xué)位不一定能更有益于公司財務(wù)業(yè)績的改進(jìn)；掌握金融、財會乃至經(jīng)濟(jì)的知識不一定能有助于整個公司價值的提升。
　　這樣的答案聽起來似乎有點(diǎn)殘酷，但現(xiàn)實(shí)中的CFO正面臨著這樣的困惑。
　　曾經(jīng)有一段時間，張克慧很怕董事長讓她分析公司的財務(wù)報告，“財務(wù)報告是一些高度抽象化的數(shù)字，它實(shí)際上是在反映別人的管理結(jié)果，通過這個結(jié)果是很難分析出原因的?！弊鳛?神華能源股份有限公司的財務(wù)總監(jiān)，張克慧一度為自己在企業(yè)管理中的無能為力而苦惱，她曾經(jīng)為此不斷地改善自己的核算體系、會計(jì)報表體系，結(jié)果仍然是不能滿足領(lǐng)導(dǎo)的需求。但在這個不斷改進(jìn)的過程中，聰明的張克慧發(fā)現(xiàn)問題其實(shí)是出在了原有的財務(wù)體系上?！拔覀儌鹘y(tǒng)的財務(wù)體系是對外的，都抽象化了，我們一直試圖把所有的活生生的經(jīng)營活動高度抽象化到財務(wù)報表中，造成我們的專業(yè)語言管理者其實(shí)是聽不懂的，因?yàn)檫@樣的財務(wù)報表只反映了經(jīng)營活動的結(jié)果，財務(wù)信息沒有真正滲透到業(yè)務(wù)活動中去，也就很難找到一個解釋到位的原因。”
　　張克慧坦率地向董事長表示：“我知道您需要的是什么，您需要的是一個管理會計(jì)的財務(wù)報表，需要的是從中看到對業(yè)務(wù)活動的反映，但我現(xiàn)在沒辦法給您?！痹谶@之后，張克慧就開始了為集團(tuán)搭建戰(zhàn)略財務(wù)體系的工作，而這個體系是構(gòu)架在企業(yè)的經(jīng)營活動，也就是業(yè)務(wù)流基礎(chǔ)上的，它同時會產(chǎn)生一個資金流和實(shí)物流，*，在此基礎(chǔ)上才會產(chǎn)生會計(jì)流、信息流。
　　而張克慧所做的就是從一個傳統(tǒng)意義上的財務(wù)會計(jì)，一種傳遞財務(wù)信息、進(jìn)行事后管理的事務(wù)性工作，向策略咨詢顧問和戰(zhàn)略管理工作的轉(zhuǎn)變。
　　而這種轉(zhuǎn)變就是我們現(xiàn)在所說的，向具有財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的財務(wù)管理者轉(zhuǎn)變，解決困惑的根源也在于財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力。
　　新名詞老問題
　　財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力是一個近年來才出現(xiàn)的新名詞。有人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力通常是指獲得追隨者認(rèn)同與忠誠的能力，從這個角度來講，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力也概莫能外。然而，作為一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)力，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力往往意味著更多，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)績*化的能力。
　　“‘財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力’這個詞在學(xué)術(shù)上還沒有公認(rèn)的定義?！北本┕ど?商楊有紅教授在談到這個問題時說。而站在企業(yè)*線的張克慧則表示，其實(shí)“財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力”只是一個問題在逐步演化過程中的新提法，“原來都說企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心是成本管理，其實(shí)就是在說財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問題。我們傳統(tǒng)的財務(wù)管理是事后管理，實(shí)際上管理的作用很小，達(dá)不到管理企業(yè)的核心作用?！?/span>
　　作為學(xué)者楊有紅在談到財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力時認(rèn)為，應(yīng)該首先從理念上認(rèn)識財務(wù)工作在一個企業(yè)中的引領(lǐng)作用，他說，一個企業(yè)的管理按職能劃分，有財務(wù)管理、營銷管理、資源管理、生產(chǎn)研發(fā)管理等，而判斷一個企業(yè)的成敗其實(shí)就是看它財務(wù)指標(biāo)的成功或失敗，這是由企業(yè)的使命決定的，我們必須要有這樣的一個理念。
　　加拿大注冊管理會計(jì)師孫家琪說，我們之前所說的會計(jì)其實(shí)是財務(wù)*端的功能，而講到領(lǐng)導(dǎo)力，則已經(jīng)到了一定的高度，公司要有一定規(guī)模，要有團(tuán)隊(duì)，“惠而浦的財務(wù)總監(jiān)曾對我說，你年薪3萬元時，就像外面坐的那些同事一樣，只是會計(jì)，當(dāng)你年薪30萬元時，是個財務(wù)經(jīng)理，等到你年薪300萬元的時候，就成了大公司的CFO，雖然都是財務(wù)，但做的事情是不一樣的?！睂O家琪還說，大部分財務(wù)人員的工作是獲取財務(wù)數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性和適時性，也就是我們通常所說的記賬、做報表，而一個CFO是不做這些工作的，他所關(guān)注的是公司戰(zhàn)略層面的問題，包括企業(yè)績效管理、內(nèi)控和風(fēng)險管理、并購與重組、投融資管理等?！邦I(lǐng)導(dǎo)力是通過你的運(yùn)作使公司增值，當(dāng)企業(yè)需要融資的時候，你該怎么辦，抵押、借貸還是上市？你要判斷通過哪些手段去做，要給企業(yè)的整體方向上一個把控，領(lǐng)導(dǎo)力不光是帶團(tuán)隊(duì)，更重要的是把公司帶到一個更高的層次。”
　　影響決策
　　北京CFO發(fā)展中心的郭良川則把財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力分為兩個方面：影響力和決策力，他認(rèn)為CFO應(yīng)該要影響公司的CEO，影響董事會。
　　郭良川表示，現(xiàn)階段之所以要談財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問題，主要是因?yàn)?企業(yè)CFO們的生存環(huán)境并不是特別理想。這一點(diǎn)徐工集團(tuán)的總會計(jì)師吳江龍也有同感，他說自己曾研究過這個問題，在發(fā)達(dá)*中，歐美企業(yè)中的CFO是企業(yè)公認(rèn)的二把手，日本的是三把手，但在*企業(yè)中一直沒有這樣的共識，特別是上市公司，大多數(shù)企業(yè)的CFO都是排在*的。
　　而張克慧則認(rèn)為，其實(shí)關(guān)于財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問題并不是領(lǐng)導(dǎo)不重視，而是財務(wù)人員自己的能力沒有達(dá)到。
　　除了這些內(nèi)在的原因，孫家琪還談到了外部的因素，現(xiàn)階段之所以如此重視財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問題，主要是受到金融危機(jī)的影響。他說那些全球頂級的金融機(jī)構(gòu)之所以在一夜之間就破產(chǎn)、倒閉，它們的CFO難辭其咎，“如果你在開始的時候能夠有準(zhǔn)確的把握，有些事情一定不能夠做，或者做到一定程度就要撤回來。過去國內(nèi)很多企業(yè)，類似這樣的戰(zhàn)略型工作主要是由公司的一把手來負(fù)責(zé)，但實(shí)際上這里面還有一個人應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)力，就是CFO，不然這個企業(yè)會有非常大的財務(wù)風(fēng)險?！边@里提到的其實(shí)就是CFO的決策能力，也就是一個企業(yè)中，除了CEO，CFO也應(yīng)該是企業(yè)的決策人之一，當(dāng)CEO要做一件事情時，他下面的高級管理人員CFO、COO都要對這個事情做出評估，這件事情能做到什么程度？需要什么樣的資源？財務(wù)上、運(yùn)營上的資源能否支持？這些都是需要CFO、COO來判斷的，如果只靠CEO一個人來做決定，是有危險的，一個人不可能是所有領(lǐng)域的專家。
　　價值凸現(xiàn)
　　然而可惜的是，目前國內(nèi)真正具有領(lǐng)導(dǎo)力能力的財務(wù)管理者還并不多，甚至是稀缺資源，因?yàn)橐恢币詠泶蠹腋匾暤倪€是財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，至于管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力則放在了后面。張克慧認(rèn)為造成這種局面的原因主要是我們過去主要在追求規(guī)模效應(yīng)，結(jié)果就不是特別重視價值問題，而只重視量，這就使得對財務(wù)管理的要求就是把賬記清楚就行了。而隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)的核心競爭力變?yōu)榱藘r值創(chuàng)造能力，開始追求產(chǎn)品的差異化和成本優(yōu)勢，這樣財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力自然就被提到議事議程。
　　張克慧說，去年神華主推了一個“雙增雙節(jié)”的活動，就是增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支，“這雖然是個老詞，但我們卻賦予了新的含義，把它和企業(yè)所有的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)連接起來，成本管理實(shí)際上有三個層面，戰(zhàn)略層面、生產(chǎn)組織層面、控制層面，如果不控制前兩個層面，成本是不可能得到控制的。我們采掘業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中60%是戰(zhàn)略成本，25%是生產(chǎn)組織運(yùn)營成本，如果你只是控制管理成本，如差旅費(fèi)用，比例是很小的。我們把戰(zhàn)略成本控制結(jié)合到‘雙增雙節(jié)’活動中，從戰(zhàn)略層面、生產(chǎn)組織層面開始進(jìn)行成本控制。”張克慧說，而這項(xiàng)活動的效果非常明顯，全集團(tuán)增收節(jié)支超過100億元，影響當(dāng)期利潤近60億元，張克慧說，這就是財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。
　　現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的企業(yè)和個人都認(rèn)識到了財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。海爾集團(tuán)的CFO譚麗霞在擔(dān)任這個職務(wù)前曾經(jīng)是海爾海外事業(yè)部的總經(jīng)理，她說那時自己對財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力并沒有很好的理解，“覺得財務(wù)就是我想干什么你能支持我就行了，但現(xiàn)在回過頭來看，如果一個企業(yè)要想追求高績效，追求可持續(xù)發(fā)展，包括一個企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時候是否能夠成功，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力都起到了至關(guān)重要的作用?！?/span>
　　譚麗霞說，2006年，她剛剛擔(dān)任海爾集團(tuán)的CFO時，企業(yè)有400多個法人，當(dāng)時的流程和內(nèi)部架構(gòu)存在很大的內(nèi)耗，內(nèi)部不同*之間的利益是不一樣的，每個*都有一個獨(dú)立的核算單位，而這種現(xiàn)狀和整個集團(tuán)追求的目標(biāo)是不一致的?！拔覀兙蛯瘓F(tuán)的財務(wù)管理進(jìn)行了變革，把每一個單位的會計(jì)人員都集中到同一個辦公室辦公，這樣他們就和原*的管理者沒有關(guān)系，只要直觀地按照規(guī)定來反映績效就行，之后我們又整改公司的核算模型，推出了企業(yè)內(nèi)部自動清算系統(tǒng)，這個改變驅(qū)動了我們內(nèi)部所有人的協(xié)同合作，不但如此，核算模型改變后，整個流程也變得更合理了，每個業(yè)務(wù)單元的職責(zé)清清楚楚?！蓖ㄟ^海爾的例子我們可以看出，企業(yè)通過財務(wù)管理的改變可以更好地進(jìn)行內(nèi)部控制和理順流程，這些都是企業(yè)發(fā)展中至關(guān)重要的問題。
　　提升密碼
　　然而對于正處在角色轉(zhuǎn)換中的CFO來說，在擔(dān)負(fù)起更多企業(yè)責(zé)任的同時，還應(yīng)該考慮到如何提升自身的能力，以便順利完成從傳統(tǒng)執(zhí)行者向管理者的角色轉(zhuǎn)換。
　　楊有紅說要完成這種轉(zhuǎn)換，一個具有財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的CFO應(yīng)該具有四項(xiàng)能力：專業(yè)素養(yǎng)、相關(guān)知識、與人溝通的能力和道德素養(yǎng)。楊有紅認(rèn)為一個CFO雖然不參加具體的財務(wù)活動，但要有財務(wù)把控能力，下面交上來的報表，要能很快看出是否有問題，這是基本的專業(yè)素養(yǎng)；其次如果一個CFO的知識結(jié)構(gòu)中90%都是財會知識，那他只是很低層次的財務(wù)人員，他還應(yīng)該具有相應(yīng)的管理知識、法律知識、金融知識等；第三，現(xiàn)在財務(wù)人員與人溝通的能力也有很大的提高空間，CFO們不但要和一般工作人員溝通，還要和領(lǐng)導(dǎo)、金融稅務(wù)機(jī)關(guān)、注冊會計(jì)師等溝通；*，CFO還必須要有過硬的道德素養(yǎng)。
　　張克慧在多年的實(shí)際工作中把財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力概括為三個方面：
　　一是反映能力，傳統(tǒng)的財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)的是事后反映，更多是合規(guī)性的，而實(shí)際上我們需要的是管理會計(jì)的反映能力，是對過程、對活動的反映。
　　二是風(fēng)險控制能力，包括法律問題、財經(jīng)紀(jì)律問題、資金鏈問題，張克慧說神華的風(fēng)險控制做得一直很好，他們一直是以主營業(yè)務(wù)為主，沒有去做衍生工具投機(jī)，沒有到資本市場上去炒股，他們的資金鏈也非常健康，因?yàn)樗麄兪琴Y金集中管理，集團(tuán)所有的資金使用都要由財務(wù)*審批，不允許將資金拆借到其他企業(yè)，不允許將資金投入股市和房地產(chǎn)，降低了風(fēng)險，另外他們也做資金的內(nèi)部融通。
　　張克慧說即使是在股市和房地產(chǎn)最熱的時候，他們也堅(jiān)持不進(jìn)入的原則，“我們原有的房地產(chǎn)公司已經(jīng)成立十幾年了，是在上一輪房地產(chǎn)熱的時候進(jìn)入的，后來發(fā)現(xiàn)在這個領(lǐng)域中，盡管我們有資金優(yōu)勢，但我們沒有管理優(yōu)勢，沒有團(tuán)隊(duì)，這個風(fēng)險就很高，現(xiàn)在這個房地產(chǎn)公司基本都在收縮，沒有再拿新地了?！睆埧嘶壅f神華一直都堅(jiān)持以主營業(yè)務(wù)為主，賺錢的行業(yè)很多，但并不是說你都要去做。
　　三是決策能力，這有幾個層面，首先是戰(zhàn)略層面，這個戰(zhàn)略能不能創(chuàng)造價值，資源配比能不能滿足戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)，還有就是運(yùn)營組織層面的支持能力，要有一套模型來保持集團(tuán)利益的*化。而在談財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，張克慧一直強(qiáng)調(diào)說：“領(lǐng)導(dǎo)力不是別人給你的，而是自己創(chuàng)造出來的?！?/span>
　　另外財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)發(fā)展的不同階段或者在不同類型的企業(yè)中是不一樣的，比如當(dāng)一個企業(yè)要去資本市場融資時，他希望這個CFO是資本運(yùn)營的高手，是公共關(guān)系、投資者關(guān)系的高手。而如果企業(yè)的主要任務(wù)不是融資，那么內(nèi)部控制的工作就是重點(diǎn)了。
　　但無論如何CFO一定要定義好自己的角色，在張克慧看來，“領(lǐng)導(dǎo)力”指的是引領(lǐng)和導(dǎo)向而不是主導(dǎo)，“我對財務(wù)的定位是儀表板的作用，而不是方向盤、舵手。儀表板的作用是提示預(yù)警，對決策層提供決策支持。”

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